{"id":2653,"date":"2025-07-18T17:56:47","date_gmt":"2025-07-18T15:56:47","guid":{"rendered":"https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/?p=2653"},"modified":"2026-04-19T14:13:06","modified_gmt":"2026-04-19T12:13:06","slug":"system-schlaegt-persoenlichkeit-rette-dein-team-vor-sich-selbst","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/system-schlaegt-persoenlichkeit-rette-dein-team-vor-sich-selbst\/","title":{"rendered":"System schl\u00e4gt Pers\u00f6nlichkeit: Rette dein Team vor sich selbst"},"content":{"rendered":"
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\"Metaphorische<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Kennen Sie das? Sie haben ein Team aus hochqualifizierten, engagierten Fachleuten zusammengestellt, aber die Ergebnisse bleiben weit hinter den Erwartungen zur\u00fcck. Projekte verz\u00f6gern sich, die Stimmung im w\u00f6chentlichen Meeting ist merklich angespannt und dieselben zerm\u00fcrbenden Konflikte flammen immer wieder auf. Der menschliche Reflex ist sofort zur Stelle: \u201eHerr Meier bremst mal wieder alles aus\u201c, \u201eFrau Schmidt ist einfach zu negativ\u201c oder \u201eDas neue agile Team liefert endlose Diskussionen statt Resultate.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Dieser Impuls, den Fehler bei einzelnen Pers\u00f6nlichkeiten zu suchen, ist verst\u00e4ndlich und tief in uns verankert. Doch was, wenn wir das Problem am v\u00f6llig falschen Ende anpacken? Was, wenn nicht der einzelne Mitarbeiter das Problem ist, sondern das System, in dem er agieren muss? Ein System mit unsichtbaren Regeln, unklaren Verantwortlichkeiten und verborgenen Machtstrukturen, das selbst die besten Absichten sabotiert.<\/p>\n\n\n\n

Dieser Artikel nimmt Sie mit auf eine strategische Reise zu den unsichtbaren Kr\u00e4ften, die das Verhalten in jeder Organisation steuern. Wir beginnen bei den sichtbaren Symptomen des Alltags, tauchen ein in die gef\u00fchlte Realit\u00e4t der Beteiligten und decken schlie\u00dflich die m\u00e4chtigen Tiefenstrukturen auf, die \u00fcber Erfolg oder Scheitern von Zusammenarbeit entscheiden. Am Ende halten Sie ein klares Framework in den H\u00e4nden, um nicht l\u00e4nger an Menschen zu reparieren, sondern wirksame Systeme zu gestalten.<\/p>\n\n\n\n

Das sichtbare Chaos: Wenn gute Teams an sich selbst scheitern<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Der Organisationssoziologe Stefan K\u00fchl liefert in seinem aufr\u00fcttelnden Buch \u201eWenn die Affen den Zoo regieren\u201c eine brillante Diagnose f\u00fcr ein Ph\u00e4nomen, das in der modernen Arbeitswelt grassiert: der blinde Enthusiasmus f\u00fcr flache Hierarchien<\/em>. Die gut gemeinte Abschaffung formaler Strukturen f\u00fchrt oft nicht zu mehr Freiheit und Agilit\u00e4t, sondern zu toxischen, informellen Mustern, die Effizienz und Moral untergraben.<\/p>\n\n\n\n

Wenn Ihr selbstorganisiertes Team also nicht vorankommt, lohnt sich ein genauer Blick auf drei typische Pathologien, die in solchen Umgebungen gedeihen.<\/p>\n\n\n\n

Pathologie 1: Der \u201eSilberr\u00fccken-Effekt\u201c<\/strong><\/h3>\n\n\n
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\"Metaphorisches<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Wo formale F\u00fchrung fehlt, entsteht ein Machtvakuum. Dieses Vakuum bleibt selten leer. Es wird unweigerlich von informellen Anf\u00fchrern gef\u00fcllt \u2013 oft den dominantesten, redegewandtesten oder am l\u00e4ngsten dienenden Personen im Raum. Diese \u201eSilberr\u00fccken\u201c treffen Entscheidungen ohne offizielle Legitimation und ohne Rechenschaftspflicht. Das Problem: Kritik an ihren Entscheidungen wird sofort pers\u00f6nlich, nicht sachlich, denn ihre Machtposition existiert ja offiziell gar nicht. Das Team wird zur B\u00fchne f\u00fcr subtile Machtk\u00e4mpfe statt zur Werkstatt f\u00fcr Innovation.<\/p>\n\n\n\n

Pathologie 2: Die Tyrannei der Strukturlosigkeit<\/strong><\/h3>\n\n\n
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\"Einige<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Aus der puren Angst, hierarchisch oder autorit\u00e4r zu wirken, wird der Versuch unternommen, alles im Konsens zu entscheiden. Die Folge ist eine l\u00e4hmende Endlosschleife aus Meetings, emotionaler Ersch\u00f6pfung und komplettem Entscheidungsstillstand. In diesem Klima gewinnt nicht die beste Idee, sondern derjenige mit dem l\u00e4ngsten Atem oder der h\u00f6chsten Frustrationstoleranz. Der Zwang zur Harmonie unterdr\u00fcckt gesunden, konstruktiven Streit und erstickt jede Form von Effizienz. Wie die amerikanische Feministin Jo Freeman schon 1972 feststellte, ist \u201eStrukturlosigkeit\u201c oft nur eine Maske f\u00fcr undurchsichtige und unkontrollierte Macht.<\/p>\n\n\n\n

Pathologie 3: Die organisierte Unverantwortlichkeit<\/strong><\/h3>\n\n\n
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\"Symbolisches<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Wenn Verantwortung diffus im \u201eTeam\u201c oder im \u201eKollektiv\u201c schwebt, f\u00fchlt sich am Ende niemand mehr wirklich zust\u00e4ndig. Wichtige, aber vielleicht unangenehme Aufgaben bleiben konsequent liegen. Auf Nachfrage kann man sich immer auf das Kollektiv berufen \u2013 eine perfekte Ausrede f\u00fcr das individuelle Nicht-Handeln. Das Ergebnis ist ein System, in dem alle besch\u00e4ftigt sind, aber niemand wirklich Verantwortung f\u00fcr das Endergebnis \u00fcbernimmt.<\/p>\n\n\n

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\"Grafische<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Der erste Schritt zur L\u00f6sung liegt also nicht darin, die endlosen Diskussionen besser zu moderieren oder Team-Building-Events zu veranstalten. Der Schl\u00fcssel liegt darin, die informellen, dysfunktionalen Strukturen sichtbar zu machen und sie durch intelligente, transparente und legitimierte Regeln<\/em> zu ersetzen. Es geht nicht um starre B\u00fcrokratie, sondern um einen klaren Rahmen, der echte Selbstorganisation erst erm\u00f6glicht.<\/p>\n\n\n

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\"Abstrakte<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Die menschliche Erfahrung: Wie sich das System wirklich anf\u00fchlt<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die pathologischen Muster sind nun benannt. Aber wie f\u00fchlen sie sich f\u00fcr die Menschen auf den verschiedenen Positionen im Unternehmen an? Um das zu verstehen, m\u00fcssen wir eine Empathie-Br\u00fccke bauen. Der renommierte Systemforscher Barry Oshry erkl\u00e4rt mit seinem Modell des \u201eTanzes des blinden Reflexes\u201c<\/strong>, warum unser Verhalten oft eine erstaunlich vorhersehbare Reaktion auf unseren \u201ePlatz\u201c im System ist. Er sieht Organisationen als B\u00fchne, auf der wir unbewusst Rollen spielen.<\/p>\n\n\n\n

Oshry identifiziert drei grundlegende System-R\u00e4ume mit typischen Erlebnissen und Reaktionen:<\/p>\n\n\n\n

An der Spitze (\u201eTops\u201c): \u00dcberlastet und allein<\/strong><\/h3>\n\n\n
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\"Metaphorisches<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchlen sich oft f\u00fcr das gro\u00dfe Ganze verantwortlich, aber gleichzeitig isoliert und \u00fcberlastet. Sie sehen Probleme, die andere nicht sehen, und sp\u00fcren den Druck des Marktes. Ihr blinder Reflex aus dieser \u00dcberlastung: Sie \u00fcbernehmen die Kontrolle<\/strong>, zentralisieren Entscheidungen und versuchen, alles selbst zu steuern. Damit machen sie die anderen unbewusst passiv und best\u00e4tigen ihr eigenes Gef\u00fchl, alles allein machen zu m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n

An der Basis (\u201eBottoms\u201c): Ignoriert und entmachtet<\/strong><\/h3>\n\n\n
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\"Symbolisches<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Mitarbeiter ohne formale F\u00fchrungsrolle f\u00fchlen sich h\u00e4ufig ignoriert, entmachtet und von \u201edenen da oben\u201c missverstanden<\/strong>. Sie erleben Entscheidungen als willk\u00fcrlich und wenig nachvollziehbar. Ihr blinder Reflex: Sie ziehen sich in den passiven Widerstand<\/strong> zur\u00fcck, beklagen sich beim Kaffee \u00fcber die Unf\u00e4higkeit des Managements und warten darauf, dass die Probleme von oben gel\u00f6st werden. Sie werden zu Opfern des Systems.<\/p>\n\n\n\n

Dazwischen (\u201eMiddles\u201c): Zerrissen und zerquetscht<\/strong><\/h3>\n\n\n
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\"Metaphorische<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Das mittlere Management f\u00fchlt sich permanent zerrissen und zerquetscht<\/strong> zwischen den strategischen Anforderungen von oben und den operativen Bed\u00fcrfnissen von unten. Sie sind die Pufferzone. Ihr blinder Reflex: Sie versuchen, es allen recht zu machen<\/strong>, vermitteln, beschwichtigen und verlieren dabei zunehmend ihre eigene Wirksamkeit und strategische Ausrichtung. Sie werden zum Spielball der beiden anderen Pole.<\/p>\n\n\n

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\"Konzeptionelle<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Das Fatale an diesem Tanz: Er h\u00e4lt sich selbst am Leben. Die Spitze kontrolliert, weil sie die Basis als passiv erlebt. Die Basis wird immer passiver, weil die Spitze alles kontrolliert. Und die Mitte reibt sich dazwischen auf. Der Ausweg liegt darin, diesen Tanz zu unterbrechen. Es geht darum, den eigenen positionalen Tunnelblick zu verlassen und echte Empathie f\u00fcr die Realit\u00e4t der anderen \u201eR\u00e4ume\u201c zu entwickeln. Das Ziel ist der bewusste Wechsel vom blinden Reflex zur echten Partnerschaft<\/strong>, in der alle gemeinsam Verantwortung f\u00fcr das Gesamtsystem \u00fcbernehmen.<\/p>\n\n\n\n

Die Tiefenstruktur: Das unsichtbare Fundament des Scheiterns<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Wir wissen nun, wie Dysfunktionen aussehen und wie sie sich anf\u00fchlen. Aber warum<\/em> sind diese Muster so unglaublich hartn\u00e4ckig und resistent gegen Ver\u00e4nderung? Daf\u00fcr m\u00fcssen wir zur unsichtbaren Architektur unseres Verhaltens vordringen, zum Betriebssystem unserer Organisation.<\/p>\n\n\n\n

A) Die k\u00fchle Logik des Systems (nach Niklas Luhmann)<\/strong><\/h3>\n\n\n
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\"Abstrakte<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Die Systemtheorie von Niklas Luhmann bietet eine radikale, aber extrem hilfreiche Perspektive: Eine Organisation besteht nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation<\/strong> \u2013 also aus Entscheidungen, E-Mails, Regeln, Protokollen und Prozessen. Menschen sind die notwendige Umwelt des Systems, aber nicht das System selbst. Das System \u201ebenutzt\u201c uns, indem es uns Rollen anbietet, die wir ausf\u00fcllen. Ob eine neue Idee \u00fcberlebt, h\u00e4ngt nicht von ihrer Genialit\u00e4t ab, sondern allein davon, ob sie an die bisherige Kommunikation \u201eanschlussf\u00e4hig\u201c<\/strong> ist.<\/p>\n\n\n\n

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Stellen Sie sich die Organisation wie ein Computerprogramm vor, das nach seinem eigenen, \u00fcber Jahre gewachsenen Code l\u00e4uft. Es ist ihm v\u00f6llig egal, wer an der Tastatur sitzt. Es akzeptiert nur Befehle, die zu seinem Code passen.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Der \u201efaule\u201c Herr Meier ist aus dieser Sicht nicht das Problem. Das Problem ist, dass das System ihm eine Rolle anbietet, in der sein Verhalten eine logische, anschlussf\u00e4hige und f\u00fcr das System erwartbare Reaktion ist.<\/p>\n\n\n\n

B) Das verinnerlichte Spiel um Macht und Status (nach Pierre Bourdieu)<\/strong><\/h3>\n\n\n
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\"Metaphorisches<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Der franz\u00f6sische Soziologe Pierre Bourdieu erg\u00e4nzt Luhmanns k\u00fchle Logik um den gelebten, menschlichen Machtkampf. Organisationen sind f\u00fcr ihn \u201esoziale Felder\u201c<\/strong> \u2013 Arenen mit eigenen, ungeschriebenen Spielregeln und einer eigenen W\u00e4hrung. Diese W\u00e4hrung ist nicht nur Geld, sondern auch soziales Kapital<\/em> (Netzwerk, wichtige Kontakte), kulturelles Kapital<\/em> (das richtige Wissen, der richtige Jargon, das richtige Auftreten) und symbolisches Kapital<\/em> (Status, Prestige, anerkannte Titel).<\/p>\n\n\n\n

Der Clou ist der Habitus<\/strong>: Wir verinnerlichen diese ungeschriebenen Spielregeln so tief, dass wir sie unbewusst reproduzieren. Wir entwickeln ein \u201eGef\u00fchl f\u00fcr das Spiel\u201c. Deshalb halten sich Machtverh\u00e4ltnisse oft ganz von selbst stabil \u2013 der \u201eSilberr\u00fccken\u201c wird als informeller Anf\u00fchrer akzeptiert, weil er \u00fcber das im Feld anerkannte Kapital verf\u00fcgt, nicht weil er formal dazu ernannt wurde.<\/p>\n\n\n

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\"Minimalistisches<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Wenn wir diese beiden Ebenen verstehen, wird klar, warum Appelle an die Vernunft oder Motivationsseminare so oft scheitern. Sie waren entweder nicht zum Code des Systems \u201eanschlussf\u00e4hig\u201c (Luhmann) oder sie haben die realen Machtverh\u00e4ltnisse und ungeschriebenen Spielregeln komplett ignoriert (Bourdieu).<\/p>\n\n\n\n

Vom Wissen zum Handeln: Ein 3-Schritte-Modell zur Ver\u00e4nderung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Wie k\u00f6nnen Sie diese tiefen Erkenntnisse nun praktisch nutzen, um Ihr Team oder Ihre Organisation wirklich voranzubringen? Indem Sie die Ebenen gezielt miteinander verbinden, statt nur an der Oberfl\u00e4che zu kratzen.<\/p>\n\n\n\n

Schritt 1: Das Problem anerkennen und benennen<\/strong><\/h3>\n\n\n
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\"Symbolisches<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

H\u00f6ren Sie auf, \u00fcber Einzelpersonen zu klagen. Schaffen Sie eine gemeinsame Sprache, um die Muster<\/em> zu beschreiben. Benennen Sie die beobachteten Ph\u00e4nomene klar (z. B. \u201eWir haben informelle Entscheider, aber keine formale Verantwortung\u201c). Nutzen Sie Oshrys Modell, um den \u201eTanz\u201c der verschiedenen Positionen zu analysieren. Allein das schafft eine enorme Entlastung und er\u00f6ffnet einen neuen, l\u00f6sungsorientierten Dialog.<\/p>\n\n\n\n

Schritt 2: Die tieferen Ursachen aufdecken<\/strong><\/h3>\n\n\n
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\"Metaphorische<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Fragen Sie nicht \u201eWer ist schuld?\u201c, sondern \u201eWarum<\/em> passiert das immer wieder?\u201c.<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Welche Kommunikationsmuster und Regeln (oder deren Fehlen) erzeugen dieses Ergebnis?<\/li>\n\n\n\n
  • Welche ungeschriebenen Machtregeln gelten hier?<\/li>\n\n\n\n
  • Wer profitiert vielleicht sogar von der aktuellen Unklarheit?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Diese Analyse ist der entscheidende diagnostische Schritt, bevor Sie zu L\u00f6sungen greifen.<\/p>\n\n\n\n

    Schritt 3: Das System gezielt gestalten<\/strong><\/h3>\n\n\n
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    \"Konzeptionelles<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

    Statt eines weiteren Appells an die Vernunft der Einzelnen, gestalten Sie das System so, dass erw\u00fcnschtes Verhalten die logische Konsequenz ist. Wirksame Hebel sind:<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • Klare Strukturen schaffen:<\/strong> Definieren Sie explizite Entscheidungsrechte und machen Sie Verantwortlichkeiten transparent (z. B. mit dem Prozess der Rollenkl\u00e4rung). Das entmachtet die \u201eSilberr\u00fccken\u201c.<\/li>\n\n\n\n
    • Den \u201eTanz\u201c unterbrechen:<\/strong> F\u00fchren Sie Workshops durch, in denen die verschiedenen Positionen (Tops, Middles, Bottoms) bewusst die Perspektive der anderen einnehmen, um gemeinsam neue Verhaltensweisen f\u00fcr eine echte Partnerschaft zu entwickeln.<\/li>\n\n\n\n
    • Entscheidungsprozesse anpassen:<\/strong> F\u00fchren Sie akzeptierte Entscheidungsprozesse ein (z.B. Konsent statt Konsens) und implementieren Sie ein \u00f6ffentliches Entscheidungs-Logbuch, um Kommunikation nachvollziehbar zu machen. Das schafft Transparenz und Verbindlichkeit.<\/li>\n\n\n\n
    • Macht fair verteilen:<\/strong> Etablieren Sie Methoden (z. B. Liberating Structures, rotierende Moderation etc.), die gute Ideen vom Status der vorschlagenden Person entkoppeln.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Fazit<\/strong><\/h3>\n\n\n
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      \"Vergleichsbild:<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

      Die Frage ist nicht, ob System oder Pers\u00f6nlichkeit st\u00e4rker ist. Die Antwort ist viel klarer: Das System formt, kanalisiert und belohnt das Verhalten der Pers\u00f6nlichkeit.<\/strong> Die besten, talentiertesten und motiviertesten Menschen werden in dysfunktionalen Strukturen zerm\u00fcrbt, frustriert und zur Mittelm\u00e4\u00dfigkeit gezwungen. Gleichzeitig k\u00f6nnen durchschnittlich begabte Leute in exzellent gestalteten Systemen \u00fcber sich hinauswachsen und gemeinsam Gro\u00dfes leisten.<\/p>\n\n\n

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      \"Minimalistische<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

      Wirkliche F\u00fchrung und nachhaltige Ver\u00e4nderung entstehen nicht, indem man versucht, die Schauspieler auszutauschen oder ihnen bessere Laune zu machen. Sie entstehen, indem man das Drehbuch versteht, die B\u00fchne analysiert und beides gemeinsam mit dem Ensemble neu gestaltet. H\u00f6ren Sie auf, an Menschen zu reparieren. Fangen Sie an, Ihre Systeme zu gestalten.<\/p>\n\n\n\n

      Quellen und weiterf\u00fchrende Literatur<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
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      • Bourdieu, Pierre (1979).<\/strong> Die feinen Unterschiede: Kritik der gesellschaftlichen Urteilskraft.<\/em> Suhrkamp Verlag (deutsche Ausgabe 1982).<\/li>\n\n\n\n
      • K\u00fchl, Stefan (2015).<\/strong> Wenn die Affen den Zoo regieren: Die T\u00fccken der flachen Hierarchien.<\/em> Campus Verlag.<\/li>\n\n\n\n
      • Luhmann, Niklas (1984).<\/strong> Soziale Systeme: Grundri\u00df einer allgemeinen Theorie.<\/em> Suhrkamp Verlag.<\/li>\n\n\n\n
      • Oshry, Barry (2007).<\/strong> Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organizational Life.<\/em> Berrett-Koehler Publishers.<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

        Kennen Sie das? Sie haben ein Team aus hochqualifizierten, engagierten Fachleuten zusammengestellt, aber die Ergebnisse bleiben weit hinter den Erwartungen zur\u00fcck. Projekte verz\u00f6gern sich, die Stimmung im w\u00f6chentlichen Meeting ist merklich angespannt und dieselben zerm\u00fcrbenden Konflikte flammen immer wieder auf. Der menschliche Reflex ist sofort zur Stelle: \u201eHerr Meier bremst mal wieder alles aus\u201c, \u201eFrau Schmidt ist einfach zu negativ\u201c…<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":2658,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_uag_custom_page_level_css":"","footnotes":""},"categories":[1],"tags":[50,55,58,81,112],"class_list":["post-2653","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-organisations-entwicklung","tag-teamentwicklung","tag-organisationsentwicklung","tag-psychologische-sicherheit","tag-fuehrung","tag-team"],"acf":[],"uagb_featured_image_src":{"full":["https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-content\/uploads\/Surreal-chess-board-with-zbobrJmd.jpg",1440,608,false],"thumbnail":["https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-content\/uploads\/Surreal-chess-board-with-zbobrJmd-150x150.jpg",150,150,true],"medium":["https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-content\/uploads\/Surreal-chess-board-with-zbobrJmd-300x127.jpg",300,127,true],"medium_large":["https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-content\/uploads\/Surreal-chess-board-with-zbobrJmd-768x324.jpg",768,324,true],"large":["https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-content\/uploads\/Surreal-chess-board-with-zbobrJmd-1024x432.jpg",1024,432,true],"1536x1536":["https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-content\/uploads\/Surreal-chess-board-with-zbobrJmd.jpg",1440,608,false],"2048x2048":["https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-content\/uploads\/Surreal-chess-board-with-zbobrJmd.jpg",1440,608,false],"gform-image-choice-sm":["https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-content\/uploads\/Surreal-chess-board-with-zbobrJmd-300x300.jpg",300,300,true],"gform-image-choice-md":["https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-content\/uploads\/Surreal-chess-board-with-zbobrJmd-400x400.jpg",400,400,true],"gform-image-choice-lg":["https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-content\/uploads\/Surreal-chess-board-with-zbobrJmd-600x600.jpg",600,600,true]},"uagb_author_info":{"display_name":"xpand-de-gmbh","author_link":"https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/author\/xpand-de-gmbh\/"},"uagb_comment_info":0,"uagb_excerpt":"Kennen Sie das? Sie haben ein Team aus hochqualifizierten, engagierten Fachleuten zusammengestellt, aber die Ergebnisse bleiben weit hinter den Erwartungen zur\u00fcck. Projekte verz\u00f6gern sich, die Stimmung im w\u00f6chentlichen Meeting ist merklich angespannt und dieselben zerm\u00fcrbenden Konflikte flammen immer wieder auf. Der menschliche Reflex ist sofort zur Stelle: \u201eHerr Meier bremst mal wieder alles aus\u201c, \u201eFrau…","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2653","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2653"}],"version-history":[{"count":18,"href":"https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2653\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2702,"href":"https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2653\/revisions\/2702"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2658"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2653"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2653"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/xpand.one\/de\/gmbh\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2653"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}