Réussir la transformation: prendre en compte les résistances et renforcer l’énergie de l’équipe

Les changements sont des défis qui touchent aussi bien les individus que les organisations. Au lieu de nous laisser porter par le courant, nous devrions prendre nos responsabilités et façonner activement le changement. Cet article s’appuie sur le livre de William Bridges « Managing Transitions » ainsi que sur ma propre expérience en tant que cadre dirigeant, au cours de laquelle j’ai vécu des processus de changement plus ou moins réussis. Je vais aborder les trois phases de la transition et présenter les erreurs que j’ai moi-même commises et les leçons que j’en ai tirées. Ce guide pratique s’adresse à tous les cadres qui souhaitent naviguer avec succès dans un monde dynamique et complexe en pleine mutation.

Les changements sont souvent difficiles à appréhender, car ils signifient à la fois la fin de quelque chose de familier et le début de quelque chose de nouveau. La transition entre ces deux états peut être difficile, mais elle offre également l’occasion de créer quelque chose de nouveau et d’améliorer ce qui existe déjà. Dans cet article, je souhaite partager les principales enseignements tirés des trois phases de la transition : l’adieu à l’ancien, la zone neutre et le nouveau départ. Chaque phase comporte ses propres défis et opportunités, que les dirigeants doivent activement façonner pour réussir le changement.

Phase 1 : dire adieu à l’ancien – « mourir dans le respect »

Dans la première phase du changement, que Bridges décrit comme « Fin, Perte, Lâcher prise » ou « Mourir dans le respect », il s’agit de se détacher de l’ancien. C’est souvent la phase la plus difficile sur le plan émotionnel, car beaucoup de gens ont peur d’abandonner ce qu’ils connaissent et ce qu’ils considèrent comme sûr. La perte de ce qui est familier s’accompagne souvent de tristesse, d’incertitude et de résistance. Il est essentiel que les dirigeants comprennent et prennent au sérieux ces émotions.

« Une erreur que j’ai souvent commise était de ne pas suffisamment reconnaître la valeur de l’ancien. De plus, j’ai souvent mal compris mon rôle de dirigeant en pensant que je devais tout savoir et tout pouvoir. Dans le monde complexe d’aujourd’hui, il est toutefois essentiel de tirer parti de l’expertise des collaborateurs expérimentés, de les impliquer et de travailler ensemble à un même objectif. Dans le meilleur des cas, vous développez avec eux une vision commune. J’étais souvent tellement concentré sur la nouvelle direction à prendre que j’ai sous-estimé les connaissances de l’organisation et le besoin des collaborateurs d’être reconnus pour le travail accompli jusqu’alors. Cela m’a conduit à prendre de mauvaises décisions et a suscité chez les collaborateurs une résistance et un refus d’accepter le changement.« 

Ce que les managers et dirigeants peuvent faire correctement pendant cette phase :

• Communiquez avec respect : parlez avec respect du passé, reconnaissez les réalisations passées. Indiquez clairement que les collaborateurs ont apporté une contribution importante et que nous nous appuyons sur leurs succès passés. Sans ces réalisations, le changement ne serait pas possible.
• Conserver ce qui fonctionne : reprenez consciemment ce qui a fonctionné dans la nouvelle phase. Personne ne souhaite que ses efforts soient considérés comme inutiles. Le fait de savoir que les éléments positifs sont conservés renforce la confiance et l’acceptation.
• Présentez votre vision et les avantages : pour accepter un changement, les gens ont besoin d’une vision et d’avantages concrets. Expliquez pourquoi le changement est nécessaire et quels avantages il offre. Dans l’idéal, impliquez activement les collaborateurs dans ce processus et développez une vision commune. Une vision clairement formulée donne une orientation et aide les gens à s’engager dans le changement.
• Soyez honnête au sujet des coûts : tout changement implique toujours des sacrifices. Soyez honnête au sujet de ce que les gens perdent et reconnaissez les émotions qui y sont associées. Lorsque les gens peuvent exprimer leurs pertes, ils se sentent pris au sérieux, la confiance s’installe et la perte perd de son pouvoir.

Phase 2 : La zone neutre – « Construire un pont vers le nouveau »

Dans la deuxième phase, nous nous trouvons dans la « zone neutre ». C’est la phase où l’ancien n’existe plus, mais où le nouveau n’est pas encore établi. La zone neutre est un espace où se mêlent sentiments mitigés et incertitudes, mais aussi un espace créatif où une véritable transformation peut avoir lieu. C’est la zone située entre la fin et le nouveau départ, un espace où le potentiel de développement se déploie.

Le manque d’orientation des collaborateurs constitue un défi majeur dans cette phase. Mon erreur a été de ne pas avoir suffisamment clarifié les choses et d’avoir sous-estimé l’incertitude liée à cette période de transition. Dans une telle situation, les gens ont besoin d’orientation et d’un cadre clair pour ne pas perdre pied. La zone neutre peut facilement se transformer en « no man’s land » si des mesures ciblées ne sont pas prises pour réduire les incertitudes et donner une orientation.

Ce que les managers peuvent faire pour maîtriser la zone neutre :

• Beaucoup de communication : veillez à ce que la communication soit ouverte et se fasse à tous les niveaux. Donnez aux gens la possibilité de poser des questions et d’exprimer leurs incertitudes. La transparence et des mises à jour régulières contribuent à rendre visible l’état d’avancement du processus de changement et à rassurer.
• Établir la confiance : montrez votre estime et donnez régulièrement votre avis afin de renforcer la confiance. À ce stade, les personnes ont besoin de se sentir considérées et prises au sérieux. La confiance est essentielle pour surmonter l’incertitude qui règne dans la zone neutre.
• Encourager l’innovation : exploitez la créativité qui se cache dans la zone neutre et encouragez la collecte de nouvelles idées. Récompensez l’initiative et l’esprit d’expérimentation. Cette phase est souvent la meilleure occasion de remettre en question les anciens modèles et d’en développer de nouveaux. Veillez à ne pas minimiser les idées, car cela mettrait un frein à l’apprentissage commun. La zone neutre peut être utilisée comme une sorte de « terrain de jeu » pour les expériences.

Phase 3 : Le nouveau départ – « Démarrer avec énergie »

La troisième phase marque le véritable début du changement. Il s’agit ici d’ancrer solidement le changement, de mobiliser l’énergie et de créer une dynamique positive. C’est un processus qui demande du temps et de la persévérance, mais qui peut aussi libérer un véritable enthousiasme. Le nouveau départ est le moment où la vision se transforme en actions concrètes et où la nouveauté devient peu à peu la norme.

Une erreur que j’ai commise ici a été de vouloir voir des résultats trop rapidement, de mettre la pression et de ne pas suffisamment célébrer les succès. Il est important, surtout dans cette phase, de reconnaître les réussites afin de maintenir la motivation à un niveau élevé et d’emporter l’équipe avec soi. Un nouveau départ a avant tout besoin d’impulsions positives et d’expériences réussies afin de garantir et de renforcer l’engagement des collaborateurs.

Ce que les dirigeants doivent faire pendant cette phase :

• Formez une petite équipe soudée : constituez une équipe de 3 à 5 personnes qui s’engagent à 100 % dans ce nouveau départ et qui, par leur cohésion, servent de modèle aux autres. Cette équipe doit être particulièrement motivée et participer activement au processus de changement afin de jouer un rôle de multiplicateur pour la nouvelle culture.
• Élaborez une feuille de route : définissez des étapes claires et des objectifs intermédiaires à atteindre au cours des six prochains mois. Cette feuille de route permet de visualiser les progrès accomplis et fournit une orientation. Les gens veulent savoir où ils vont et quelles sont les étapes importantes. Des objectifs clairs motivent et rendent les progrès tangibles.
• Célébrez les succès : même les petites victoires ont leur importance. Célébrez-les pour motiver vos collaborateurs et renforcer leur engagement. Il n’est pas nécessaire d’organiser de grands événements : les petits gestes et les marques d’appréciation peuvent faire des merveilles. Célébrer régulièrement les succès montre à vos collaborateurs que leur engagement est apprécié et que les progrès sont visibles.

Résumé : Naviguer avec succès à travers les phases du changement

Le modèle en trois phases de William Bridges offre un cadre clair pour aborder le changement de manière consciente. La phase de lâcher-prise exige le respect de l’ancien et de la perte, la zone neutre nécessite clarté et orientation, et le nouveau départ requiert de l’énergie, une équipe engagée et une culture festive. Les dirigeants qui comprennent ces dynamiques et accompagnent leurs équipes à travers les défis émotionnels de chaque phase jettent les bases d’un succès durable et réduisent les résistances.

Les changements surviennent souvent de manière inattendue et peuvent sembler insurmontables. Certains changements sont également de notre propre fait, mais il n’est pas question de se voiler la face. Nous devons plutôt nous demander comment cette situation difficile pourrait déboucher sur une évolution positive. Cette question nous incite à identifier le potentiel même dans les situations difficiles et à envisager l’avenir de manière constructive. Élaborez avec votre équipe trois scénarios positifs pour l’avenir. Tirez parti des atouts de votre équipe pour transformer ce défi en opportunité.

Les managers qui font preuve de clarté et d’empathie mènent à bien les changements en emmenant leurs équipes dans une aventure positive. Tout changement recèle des opportunités, à condition de le gérer de manière consciente et respectueuse. La clé du succès réside dans l’adhésion des collaborateurs, leur implication et la création commune d’un nouvel avenir. Chaque phase offre ses propres opportunités, et ceux qui sont prêts à s’engager dans le processus peuvent non seulement mettre en œuvre le changement avec succès, mais aussi ancrer des évolutions positives durables dans l’organisation.